Публикации

Интервью Карабалина У.С. «Генерал нефтяной отрасли»

«ГЕНЕРАЛ НЕФТЯНОЙ ОТРАСЛИ»

Узакбай Карабалин: “В нефтянке я всегда на стыке теории и практики”
Накануне 110-летия казахстанской нефти осенью прошлого года еженедельник “НП” и журнал Petroleum запустили совместный проект “Генералы”. Героями цикла интервью, публикуемого на страницах этих изданий, выступают генералы нефтяной отрасли независимого Казахстана, люди, по поручению и в рамках стратегии главы государства определявшие на протяжении 20 лет развитие казахстанской нефтянки. Наш сегодняшний герой — Узакбай Сулейменович Карабалин. Перечисление всех вех его трудовой биографии займет немало газетных строк, а потому скажем только, что в разные годы он возглавлял такие компании, как “Казахойл”, “КазТрансГаз”, “КазМунайГаз”, “Мангистаумунайгаз”. Сегодня он — генеральный директор Казахского института нефти и газа.

— Узакбай Сулейменович, Вы родились в Эмбинском районе бывшей Гурьевской области. То есть без вариантов — у Вас на роду было написано стать нефтяником? 
— Так уж и “без вариантов”! Варианты были, и разные. Да, я родился и вырос в поселках нефтяников, в так называемых “нефтепромыслах”. Но там, кроме нефтяников, всегда работало много людей совершенно разных специальностей, которые составляют сферу сервиса нефтяников (врачей, учителей, энергетиков, строителей, транспортников и других профессий).
Можно было, как отец, стать педагогом. Можно было податься в летчики, инженеры, строители… В Советском Союзе мальчику из заштатного поселка с хорошими знаниями в пределах школьной программы были открыты двери практически всех вузов. В институт международных отношений, конечно, вряд ли поступил бы, но другие возможности были вполне доступны.
Тем не менее, когда живешь, как говорится, по колено в нефти, в магазин за хлебом идешь мимо работающих качалок, а из классного окна постоянно видишь пейзаж нефтепромысла с его буровыми вышками и качалками, когда мимо окон дома постоянно проезжают не лимузины, а трубовозы, цементировочные агрегаты, вахтовые машины, и нефтью пропитана вся твоя жизнь, согласитесь, суждено одно из двух: или ты возненавидишь эту нефть и сделаешь все, чтобы держаться от нее подальше, или полюбишь ее так, что, как говорится, жизни без нее представить не сможешь. Со мной, к счастью, произошло второе. Нефть — это моя жизнь, моя судьба, и нисколько не жалею, что так сложилось.
— Будучи в Мангистау, узнал, что меж собой тамошние нефтяники называют Вас Аятоллой. А откуда такой необычный титул? 
— Мне не доводилось такое слышать от коллег. Но год назад, когда меня удостоили премии “Золотой Прометей” и назвали “Персоной года” в рамках Евразийского энергетического форума “Kazenergy”, в мангыстауской областной газете была опубликована заметка об этом событии. Вот из нее я впервые и узнал, что меня, оказывается, называют Аятоллой. Может быть, потому, что я без пяти минут пенсионер? (Смеется)
Если честно, это, скорее всего, вышло из шутки акима области Крымбека Елеуовича Кушербаева, когда мы обсуждали вопрос об организации больших мероприятий к 110-летию казахстанской нефти. Юбилей мы хотели провести совместными усилиями нефтяных компаний области, он поддержал и сказал, что если это дело будет возглавляться мной, которого он считает Аятоллой нефти, то все будет нормально. Мы посмеялись, и я думал, что на этом все забудется. А дальше — это уже больше похоже на “красное словцо” вашего брата журналиста.
— В советское время Вы достаточно успешно делали карьеру на, скажем так, стыке производства и науки. В Вашем послужном списке работа в НИИ геологоразведки, преподавательская деятельность, защита диссертации. И вдруг в марте 1992 года резкий поворот в карьере — Вас назначают замминистра энергетики и топливных ресурсов. Закономерность? Воля случая? 
— Случайность, как мы знаем еще из вузовского курса диамата — это форма проявления закономерности. Это во-первых. Во-вторых, замминистра меня назначили в 1994 году. Но этому предшествовали другие назначения: в 1988-м меня назначили начальником Главного управления глубокого бурения союзного главка “Прикаспийгеология”, который отвечал за все геологоразведочные работы на нефть в четырех областях Казахстана (Мангыстауская, Атырауская, Актюбинская и Западно- Казахстанская), пяти областях России (Ульяновская, Саратовская, Куйбышевская, Волгоградская, Астраханская) и в Калмыцкой АССР.
В 1991-м я стал старшим референтом отдела промышленности аппарата Президента РК и Кабинета министров РК (тогда-то и переехал в Алматы из Атырау, где почти год возглавлял нефтяную кафедру филиала Казахского политехнического института), а в 1992 году — начальником Главного управления нефти и газа Министерства энергетики и топливных ресурсов РК.
Насчет стыка производства и науки все верно, но можно сказать и шире: моя трудовая биография складывалась на стыке теории и практики. Скажем, в 1970-м я закончил Московский институт нефтехимической и газовой промышленности имени Губкина, в 1973-м закончил там же аспирантуру и сразу после этого отправился “в поле” — инженером-технологом по бурению в Южно-Эмбинскую нефтеразведочную экспедицию в поселке Кульсары, откуда ранее поехал учиться в Москву.
Да и последующая работа в Гурьеве в Казахском научно-исследовательском геологоразведочном нефтяном институте только частично можно было назвать научной. Большую часть времени приходилось бывать на скважинах, ставить диагнозы “больным” скважинам, попавшим в осложнения и аварии, прописывать “курс лечения”, возвращать их к жизни.
Работать в лабораториях приходилось в перерывах между командировками, чтобы выработать новые подходы к преодолению проблем на очередной осложненной скважине. Зимой и летом мотались по степи, наматывая сотни километров за сутки…
Так вот, сложилось таким образом, что периодически я занимался наукой, периодически меня призывали применять свои теоретические знания на практике. При этом научных изысканий я старался никогда не прекращать. С давних времен сохранилась у меня привычка вести рабочую тетрадь, куда я записываю новые факты, которые стали мне известны, какие-то размышления, расчеты, теоретические выкладки, практические наблюдения, новые идеи.
Даже возглавляя “КазМунайГаз”, вел такую тетрадь. И постоянно убеждался в необходимости учиться, впитывать новую информацию, проверять теорию на практике. И, видимо, в какой-то момент молодому казахстанскому государству понадобились такие, как я — люди, которые могут теоретические знания применить на практике.
Правда, на этот раз речь шла не о конкретных скважинах и даже не о месторождениях, а о целой отрасли, об организации управления ею в рамках независимого государства.
— В начале 90-х, на заре независимости, Вы проходили стажировку в компании “Аджип” в Италии. Что для себя вынесли Вы из итальянского стиля ведения бизнеса? Как бы Вы его охарактеризовали? 
— Строго говоря, меня посылали изучать не итальянский стиль ведения бизнеса, а опыт и организацию работы крупной международной нефтегазовой компании, каковой “Аджип” являлся тогда и является по сей день. Хотя, конечно, итальянцы очень отличаются от других европейцев, например, французов, немцев, тем более, англичан. Они более эмоциональны, экспрессивны.
По характеру и менталитету они чем-то (не смейтесь) близки казахам. Наверное, сказывается южная география происхождения. Они также почитают своих родителей, дедушек и бабушек. По выходным и праздникам родственники шумной толпой собираются у родителей. Любят встречать гостей и самостоятельно готовят много еды для них. Вместе горюют и оплакивают усопших родственников и молча ожидают в таких случаях от своих коллег слов соболезнования.
В любой простой семье могут собраться вокруг пианино и хором спеть арии из “Аиды”, “Травиаты”. Много говорят между собой, иногда, как и мы, ни о чем. Стараются не оставлять без внимания гостей или коллег из других стран и всегда готовы прийти на помощь, если это потребуется. Может быть, поэтому с ними было легко находить общий язык.
Кстати, итальянский я тоже выучил и бегло разговаривал на работе, сейчас, правда, растерял былой навык — поскольку нет постоянного общения и прошло уже много времени. Сейчас уже в разговоре приходится приостанавливаться и вспоминать отдельные слова.
Итак, почему я оказался в “стране далекой”? В какой-то момент времени пришло понимание, что нам, нефтяникам, не хватает опыта. Причем не профессионального, нефтяного, — с этим у нас все было более-менее в порядке — а современного опыта ведения бизнеса, построения компании, оценки рисков, экономического моделирования, менеджмента. В общем, всего того, чему в Советском Союзе мы научиться особо не могли по простой причине — все это относилось к компетенции министерств и ведомств в Москве.
К тому времени определилось несколько компаний, которые твердо решили работать в Казахстане — это прежде всего “Шеврон” на Тенгизе, “БиДжи” и “Аджип” на Карачаганаке. Они взяли на себя обязательство принять на стажировку нескольких человек из тогдашнего нефтяного руководства Казахстана. Мне досталась итальянская компания.
Тот опыт очень сильно мне пригодился. Ведь, отвечая на Ваш вопрос, “Аджип” — это не столько итальянская, сколько международная компания, выстроенная по всем правилам ведения бизнеса, принятым в мире. В компании работают не только итальянцы, но и высококлассные специалисты и руководители из многих других стран.
— Итальянцы первыми зашли в два крупнейших нефтегазовых проекта на территории республики: Кашаган — в качестве оператора и Карачаганак — сооператором. За счет каких конкурентных преимуществ, на Ваш взгляд? 
— Вы намекаете, что за счет “конкурентного преимущества” по фамилии “Карабалин”? (Смеется) Мне приходилось слышать такое и даже, кажется, читать. Чепуха! Во-первых, вопросы присуждения контрактов на недропользование решались открыто, путем тендера, учитывалась масса факторов, а решение принималось в правительстве на самом высоком уровне.
А во-вторых, Карабалин — не такая уж большая шишка, тем более в начале 90-х, чтобы не то что “протащить” компанию, но и как-то повлиять на коллегиальное решение правительства. Вообще, думаю, что только люди, не имеющие представления о ходе переговоров по серьезным объектам недропользования и о механизме принятия решений, которые проводятся с участием всех ключевых министерств, могут думать, что отдельные личности могут “протаскивать” желаемые им компании. На самом деле здесь все поставлено четко по своим местам. Главное — интересы страны.
Что касается операторства на месторождениях, тут сыграли роль другие факторы. В тендере на Карачаганак участвовали два консорциума. Первый консорциум между “Бритиш газ” и “Аджип”, второй — между “Бритиш Петролеум” и “Статойл”. Оба консорциума дали хорошие технические предложения и шансы у них до последнего момента были близки друг к другу. Но консорциум “БиДжи/Аджип” смог дать более привлекательные экономические предложения. Поэтому эти компании получили право на недропользование.
Здесь также сыграло роль наличие у этого консорциума большого опыта работы в газовых проектах, а Карачаганак является крупнейшим газоконденсатным месторождением. Другие факторы — это, наверное, смелость, так как итальянцы более охотно делились новыми технологиями и достижениями в области менеджмента, вообще производили впечатление более открытых людей. Таким образом, “Аджип” и “БиДжи” автоматически стали сооператорами, т.е. эти компании в течение каждых 3 лет работают операторами на месторождении, сменяя друг друга, и это оговорено изначально в соответствующих документах.
Что касается операторства на Кашагане, то история здесь такова. Сначала консорциум принял решение создать объединенную операционную компанию ОКИОК, в которой общее курирование осуществлялось специалистами и руководителями от “Шелл”, но в основном привлекались сотрудники всех других компаний-партнеров.
Позднее, по мере работы над проектом, было признано, что проект такого масштаба тяжело выполнять интегрированной командой, и поэтому бразды правления надо передать одной компании-оператору. Такого оператора консорциум самостоятельно избирал из числа своих компаний-партнеров.
Правительство Казахстана не вмешивалось в этот процесс. “КазМунайГаз” в это время еще не был членом консорциума. Поэтому процесс выбора оператора происходил без какого-либо вмешательства с казахстанской стороны. Единственно, глава нашего государства поставил пять справедливых условий, которым должен был соответствовать оператор: 1) начать добычу на Кашагане в 2005 году; 2) обеспечить транспортировку на продажу не только нефти, но и газа; 3) обеспечить казахстанские предприятия подрядами; 4) дать компании “Казахойл” (впоследствии — “КазМунайГаз”) статус сооператора; 5) беречь экологию Каспия.
В итоге консорциум после длительных обсуждений внутри себя объявил о своем решении назначить операторами компанию “Аджип”. Как видите, становление “Аджипа” в качестве оператора здесь происходило в недрах самих иностранных инвесторов и именно ими были оценены вышеуказанные “конкурентные преимущества” данной компании, которые позволили выбрать его оператором.
— В качестве соруководителя рабочей группы Вы являетесь одним из “отцов” первого казахстанского Закона о нефти. Наверняка это была непростая работа. Расскажите о ней поподробнее. Кто еще входил в состав рабочей группы? Привлекались ли иностранные специалисты? Чью модель Вы брали за основу? 
— Работа была действительно непростая. Опыта написания законов у нас тогда еще не было. Да и вряд ли тут помог какой бы то ни было советский опыт, ведь закон должен был быть нового типа — рыночный. Самое главное — он должен был определить правила игры.
До появления закона каждый контракт на недропользование утверждался отдельным указом президента. Фактически глава государства брал на себя личную ответственность за каждый контракт, за каждое СП — перед своим народом и перед инвесторами. На первых порах это, наверное, было правильно: отсутствовало какое-либо адекватное законодательство и крепче слова Нурсултана Абишевича Казахстан тогда вряд ли что-то мог предложить.
Но потом, когда мы понемногу начали встраиваться в рыночные отношения, постепенно двигаться в сторону мировых стандартов, надо было создавать современную законодательную базу и освобождать президента страны от бремени ответственности за каждый коммерческий контракт.
Тогда была создана рабочая группа из представителей заинтересованных министерств и ведомств, которая начала работу в 3-й резиденции управления делами правительства, где была выработана основная концепция закона. Затем мы много раз собирались и работали в разных министерствах, офисах компаний. По правде говоря, вначале мы очень много потратили времени на изменение собственного менталитета.
Если позволите, я процитирую слова Н.А.Назарбаева из его книги “Казахстанский путь”, которые в точности отображает наше состояние того времени: “На первоначальном этапе своей деятельности рабочая группа столкнулась с большими трудностями, так как необходимо было разработать современный законопроект, воспринимаемый иностранными инвесторами и эффективно защищающий интересы государства. Труднее всего было преодолеть сложившийся менталитет. Общество на протяжении десятилетий осуществляло свою трудовую деятельность на базе тотальной государственной собственности. Необходимо было привыкать к такому понятию, как частная собственность, и подготовить закон, который бы защищал не только государственные интересы, но и интересы частного инвестора”.
По правде говоря, когда я впервые прочитал эти строки в книге президента, я поразился тому, насколько он подробно знал, что происходило в нашей группе. Мы вели текущую работу, спорили до хрипоты, писали и уничтожали целые разделы, слушали международных консультантов с затаенным подозрением, что они хотят, чтобы мы “продали достояние республики”, докладывали в правительстве и получали новые ц.у.
Мы знали, что состояние работы докладывается “наверх”. Но чтобы шеф так глубоко интересовался нашей работой, мы даже и не представляли. Теперь приходит понимание, что нефтегазовая отрасль являлась и пока является основным хребтом экономики нашей страны, и президент полагался на эту отрасль, чтобы обеспечить то развитие нашей страны, которое мы видим сегодня. И, видимо, каждый день отсутствия Закона о нефти очень беспокоил его. Может быть, и ему тоже пришлось ломать свой менталитет и незримо пройти вместе с нами непростой путь трансформации к новым реалиям.
Не могу сказать, что мы брали за основу закон какой-то одной страны. Перед нами стояла конкретная задача — отрегулировать отношения инвесторов и государства в сфере недропользования, и мы попытались ее решить, используя все свои новые знания о зарубежном опыте. И нам, считаю, это удалось.
Закон определил главное — то, что нефть, находящаяся в недрах, принадлежит государству. Кому она принадлежит после извлечения на поверхность, в соответствии с Законом, определялось контрактом, т.е. Закон отводил его решение правовым актам, заключенным между правительством и компанией-инвестором.
Очень важно, что финансовые риски при проведении геологоразведочных работ были возложены на инвестора, и в случае неудачного поиска, средства, затраченные на разведку, не возмещались. Был также прописан механизм, при котором инвестор брал на себя обязательства осуществить определенный объем геологоразведочных работ в течение определенного периода — это позволяло обезопасить государство от задержек в проведении разведки и обеспечить, чтобы недропользователь, получив лицензию, не “тянул волынку” в ожидании более выгодной ценовой конъюнктуры или каких-то иных факторов. В случае невыполнения обязательств по геологоразведочным контрактам неосвоенные средства должны были перечисляться в госбюджет.
— В соответствии с этим законом в недропользовании была введена лицензионно-контрактная система. Причем лицензии выдавало Министерство геологии, а за контрактом инвестор шел в Министерство нефти и газа. Я помню, между этими двумя министерствами в свое время шла жесткая борьба за сферы влияния, которая закончилась, как известно, упразднением Мингео. Как Вы считаете, верное решение? Казахстану не нужно собственное Министерство геологии? 
— Я не хотел бы сейчас ворошить межведомственные разногласия, которые бывают всегда. И не стал был определять победителя. Решение было верным в том смысле, что правила игры должны быть ясны и понятны игрокам, в данном случае — нефтяным компаниям. Инвестор, решив вложиться в нефтегазовую отрасль Казахстана, должен был четко знать, как и на каких условиях он может начать разрабатывать месторождение.
Что касается Министерства геологии, я не могу сказать, нужен ли данный государственный орган именно в виде министерства, но иметь какое-то сильное независимое ведомство в составе правительства считал бы необходимым. Сырьевая составляющая нашей экономики пока остается превалирующей, и необходимо еще определенное время для диверсификации экономики в соответствии с программами правительства.
Да и для новой индустриальной экономики потребуются возросшие объемы полезных ископаемых, которые будут перерабатываться на уровне высоких переделов на территории нашей страны.
Открытие месторождений является большой и трудной задачей, требующей для своего решения значительных затрат финансовых средств и, самое главное, единой политики и программного подхода к изучению недр в страновом масштабе. Геология, как отрасль, нацеленная в будущее, должна развиваться не только в пределах частных компаний, но и подпитываться государственными средствами, поддерживаться на государственном уровне.
— В ранге вице-министра Вы курировали в свое время создание консорциума по разработке месторождения Карачаганак, который очень долго буксовал, пока в него не зашел российский “ЛУКОЙЛ”. Как известно, в свое время Карачаганакское месторождение изначально проектировалось с прицелом на Россию, на Оренбургский ГПЗ. Однако после распада Союза россияне из схемы выпали. Это было политическое решение? 
— Не было никакого специального решения “не пускать россиян в проект”. Не было и не могло быть. Они как-то сами отстранились, у них в тот момент было полно своих забот, подобных нашим. Возможно, сохранилась некая обида на то, что Казахстан отстоял свое право на это месторождение, хотя Россия на него серьезно претендовала и хотела, чтобы Карачаганак был частью Оренбургского газоконденсатного комплекса.
В общем, когда в 1995 году сформировался альянс иностранных компаний, российские в него не вошли. Кстати, проект получил основное развитие уже на этом этапе, когда на проекте были только “Бритиш Газ” и “Аджип”. За два года они вложили в проект около 300 миллионов долларов. Ведь Казахстану месторождение досталось с серьезными экологическими проблемами, которые требовали решения, а денег у нас тогда не было.
Несколько позже к участию в проекте был приглашен “Газпром” с долей 15 процентов, однако после долгих колебаний председатель правления “Газпрома” Рем Вяхирев прислал официальное письмо с отказом от участия в консорциуме и предложением включить вместо “Газпрома” российскую компанию “ЛУКОЙЛ”. Это предложение было учтено.
Таким образом, спустя два года было подписано окончательное соглашение о разделе продукции, куда наряду с “ЛУКОЙЛом” вошел и “Шеврон”. Как видите, российская сторона “не выпала” из этого проекта. К тому моменту, кстати, было уже понятно, что решен вопрос по созданию нефтетранспортной системы Тенгиз — Новороссийск (КТК), а это была одна из главных проблем Карачаганака (да и Тенгиза тоже) для доставки углеводородов на внешние рынки. Вот после решения этой проблемы проект и перестал, как Вы говорите, “буксовать” и сдвинулся с мертвой точки.
Так что, уверяю Вас, даже если бы в проект не пришла ни одна российская компания, он все равно был бы реализован, и считать, что именно приход “ЛУКОЙЛа” позволил активно развить проект — это ошибочное мнение.
— Сегодня государство хочет получить долю в Карачаганаке. Как бы Вы оценили это решение? 
— Вообще я сторонник государственного участия в крупных нефтегазовых проектах. Считаю, что Казахстан должен иметь возможность осуществлять контроль не только извне, но и принимать участие в управлении, в принятии решений изнутри. От этого, кстати, выигрывает не только государство, но и сам проект, все его участники, потому что все процессы ускоряются.
Представьте: вначале все акционеры, среди которых нет представителя Казахстана, обсуждают какие-то планы, дискутируют, наконец принимают решение, в том числе по финансированию, приносят это решение в полномочный орган, а там им говорят, что такое решение не слишком согласуется с интересами государства. Надо весь процесс начинать заново? Кому это хочется? И начинается “бодание теленка с дубом”. А был бы КМГ внутри проекта, об интересах государства было бы заявлено уже на самом начальном этапе, во время самого первого обсуждения. И в полномочный орган пришли бы с решением, которое если и вызывало бы возражения, то только в частностях, но никак не в принципиальных вопросах.
И еще. Казахстан ведь не собирается “реквизировать” долю. Речь идет о выкупе за деньги, причем по рыночной цене. При этом пакет не будет контрольным. То есть “статус-кво” сохранится, просто участники немного “подвинутся”, чтобы освободить место еще одному акционеру. Важно, конечно, на каких это произойдет условиях, но это, насколько я понимаю, и является предметом переговоров, которые сейчас идут.
Кстати, сейчас, наверное, мало кто помнит, что в момент подписания контракта одновременно был подписан протокол с участниками сделки, что республика в течение одного года будет иметь право стать обладателем 10-процентной доли в проекте, если казахстанской стороной будут предприняты меры, позволяющие адекватно увеличивать стоимость проекта в целом.
К сожалению, тогда не удалось хорошо разведать нижележащие девонские отложения, также мы не могли в течение года решить такие важные для проекта и глобальные по масштабам вопросы, как, например, строительство КТК или строительство собственного газоперерабатывающего завода с самостоятельной экспортной газотранспортной системой и т.п. Но учитывая, что республика все же сделала такой вклад в проект, инвесторам имеет смысл еще раз задуматься о полезности тесного партнерства с казахстанской стороной.


— При Союзе в Казахстане существовала ГХК “Казахгаз”. Нацкомпания “КазТрансГаз”, у истоков которой Вы стояли, создавалась на ее базе? 
— Нет, к моменту создания “КазТрансГаза” никакой базы “Казахгаза” уже не было. Вся газотранспортная система находилась в руках бельгийской компании “Трактебель”, у которой мы и должны были забрать все это хозяйство. Принять, укрепить — то есть реконструировать, модернизировать… и сохранить.
У истоков компании стоял Тимур Аскарович Кулибаев, работавший тогда президентом “КазТрансОйла”. Несмотря на молодость, ему на опыте нефтепроводной практики удалось своевременно увидеть и показать экономическую значимость и геостратегическую важность газотранспортных систем для нашей страны. Поэтому данная идея нашла поддержку у главы государства, который внимательно следил за ходом процесса возврата газотранспортной системы в лоно государства и, насколько мне известно, иногда на своем уровне непосредственно включался в процесс, что сразу ощущалось по тому, как намного легче становилось выходить из очередного переговорного тупика.
“КазТрансГаз” была создана на первых порах из пяти человек — кроме меня были Данияр Берлибаев, Айдархан Кусаинов, Роза Жумина и еще водитель. И вот мы провели длительные и трудные переговоры с “Трактебелем” о “цивилизованном отъеме” наших газопроводов. В итоге договорились выкупить всю систему за 100 миллионов долларов, таким образом уменьшив в два раза первоначальные “аппетиты” тогдашних владельцев газовых активов.
Договорная сумма получилась адекватной, только еще надо было найти деньги. Сейчас это кажется смешным, но в то время для республики это было большой цифрой и нам пришлось собирать эту сумму по всей Европе. Помню, мы тогда мечтали, что когда-нибудь “КазТрансГаз” вырастет и превратится в крупную компанию с годовым оборотом в 200-250 миллионов долларов… Могли ли мы тогда предположить, что государственная компания “КазТрансГаз” станет “ворочать” намного большими суммами! Это могли видеть только те, кто закладывал эту идею.
Работа в “КазТрансГазе” — это очень интересный период моей жизни. Нам удалось сохранить и модернизировать магистральные газопроводы, наладить работу газопроводных хозяйств в городах и населенных пунктах, мы добились справедливых цен на транзит газа по нашей системе, начали эксплуатацию месторождения Амангельды, выстроили современную систему дистрибуции газа частным потребителям, приучили население платить за потребляемое топливо…
— Имея богатейшие запасы газа, мы сегодня находимся в странной ситуации. С одной стороны, весь юг Казахстана обеспечивается импортным узбекским газом. В то же время добываемый нами газ на корню скупается российским “Газпромом” и после трех-, а то и пятикратной накрутки цены экспортируется в Европу. Как изменить такое положение дел? 
— Изменить очень сложно. И вовсе не потому, что нет желания. Просто так сложилось исторически: основной газ добывается на западе, а основные потребители газа расположены на юге Казахстана. Так была выстроена советская экономика, ведь Казахстан был частью большого СССР, которому было выгоднее и разумнее подпитывать Южный Казахстан газом из огромных запасов Узбекистана и Туркмении, нежели налаживать замкнутую, самодостаточную систему газоснабжения в каждой отдельно взятой республике.
Чтобы решить эту проблему, нам надо протянуть газопровод с запада страны на юг. А страна наша, слава богу, немаленькая и построить магистральный газопровод для переброски газа из одного региона в другой за тысячи километров — это не шланг в огороде перебросить. Это настолько дорогостоящий проект, что мы лишь недавно начали к нему подступаться.
Самая сложная и затратная часть сделана — построен газопровод из Туркменистана в Китай. Помимо вопросов экспорта газа, он помогает решить и проблему чисто казахстанскую — обеспеченности газом южных регионов. Осталось “всего ничего” — соорудить ветку Бейнеу — Бозой — Шымкент, и проблема будет окончательно решена. Но если основной участок — экспортный газопровод — был построен только на иностранные инвестиции, то здесь нужно вложить и государственные средства, причем не только в прокладку трубы, но и в газификацию прилегающих районов. Проект готов, его реализация вот-вот начнется, а завершен он будет предположительно в 2012 году.
Не могу оставить без внимания другую часть вопроса — по поводу скупки нашего газа “на корню”. Вы же понимаете, что у казахстанского газа есть только два пути — на экспорт и на внутренний рынок. И мы двигались одновременно по этим двум направлениям: наряду с развитием экспортных газопроводов большое внимание уделялось требованиям по утилизации газа, развитию системы внутренних газопроводов, газификации населенных пунктов — это второй путь. Делалось это, конечно, в основном в западной части Казахстана, ближе к месторождениям, так как способа доставить газ с запада на юг у нас пока нет.
Но наша экономика не может потребить весь газ, добываемый в стране, значит, все равно его надо экспортировать, продавать, получать хоть какие-то деньги по сравнению с нулем, который мы получаем при его сжигании. Однако наши экспортные возможности ограничены тем, что мы самостоятельного выхода на внешний рынок не имеем, а можем пользоваться только газопроводной системой России. А по российским законам, владельцем и оператором любого газа, выходящего на экспорт, является только “Газпром”. По какой цене они у нас будут этот газ забирать и в каком объеме — предмет постоянных переговоров. И в ходе этих переговоров нам постоянно удавалось добиваться для себя улучшения условий.
Насчет “трех-, пятикратных накруток” я абсолютно не согласен. Да, мы не получаем западной экспортной цены, но мы не так далеки от нее. Тем более, в прошлом году, когда из-за кризиса сократился объем потребления газа западными странами и “Газпром” был вынужден сократить свою добычу, он не сократил прием газа от Карачаганака. Специалисты понимают, что это дорогого стоит, поскольку сокращение приема газа тут же приведет к сокращению добычи жидких углеводородов. А это основной доход с месторождений и поступления в бюджет республики.
Такие партнерские отношения сложились благодаря важнейшему достижению — созданию СП “КазРосГаз” между “КазМунайГазом” и “Газпромом”, благодаря которому Казахстан получил доступ к прибыли, получаемой от продажи карачаганакского газа на мировом рынке. Еще кардинальнее ситуация изменится после начала реализации фазы 3 на Карачаганакском проекте, и Казахстан очень внимательно обсуждает этот проект.


— Неожиданным ли для Вас было назначение президентом нацкомпании “КазМунайГаз”? 
— Да, неожиданным. В том смысле, что я не ожидал и не думал об этом. Хотя, конечно, такой вариант прогнозировался разными “аналитиками”, да и просто любителями погадать на кофейной гуще. Но, знаете, я так много разных назначений получал, порой совершенно непредсказуемых, а еще больше должностей мне “пророчили”, так что научился относиться к этому спокойно: работаю на своем месте, никуда не рвусь. Тем более, “КазМунайГаз” возглавлял Ляззат Киинов — профессионал высокого уровня, очень много сделавший для нефтяной отрасли страны и становления компании. Так что назначение нового президента компании было действительно неожиданным. Но так решило правительство…

— Пять лет Вы отработали президентом НК “КазМунайГаз”. Значение нацкомпании для экономики страны столь велико, что каждый ее первый руководитель — это уже фигура республиканского масштаба. Что из сделанного в те годы Вы записали бы себе в актив? Что не удалось реализовать? 
— С большим удовольствием записал бы в свой актив все достижения, а все упущения и ошибки свалил на других. (Смеется.) Если серьезно, работала целая команда, и все успехи — это успехи большого коллектива. За эти пять лет “КазМунайГаз” стал нефтегазовой компанией, признанной во всем мире, которая на равных разговаривает с транснациональными корпорациями. Мы начали возвращение государству активов в отрасли — “Петроказахстан”, “Каражанбас”, “Казгермунай”, “Мангистаумунайгаз”, Кашаган, все нефтеперерабатывающие заводы перешли под контроль государства, удачно осуществили IPO АО “Разведка Добыча КазМунайГаз” на Лондонской бирже, начали выстраивать систему розничной торговли нефтепродуктами, которая позволяет рыночными механизмами влиять на ценовую конъюнктуру рынка.
Далеко продвинулись в области морской нефтеразведки и добычи, осуществили грандиозные проекты строительства нефте- и газопроводов в Китай, КМГ вышла на европейский рынок после приобретения Rompetrol… Была выстроена современная структура корпоративного управления, прозрачная и отвечающая требованиям времени.
Компания генерирует около одной десятой части госбюджета. Я всегда напоминал об этом своим коллегам и предупреждал, что эту “большую лодку” — КМГ, плавающую в “озере”, которое всего лишь в 10 раз больше его размеров, нельзя сильно раскачивать, так как можно “раскачать” все озеро и выплеснуть его из берегов.
Сейчас компания настолько окрепла, что ее уже можно отправлять в самостоятельное плавание в мировом рынке, не боясь, что съедят акулы мирового капитализма: неслучайно президент отделил функции полномочного органа, подчеркнув, что КМГ должен стать коммерческой компанией, генерирующей прибыль во благо государства.
Что не удалось реализовать? Многого. Но зачем жалеть о том, что не сделано? Не все сразу. В компании хорошая команда и хорошие руководители. Они сделают то, что не удалось в период моего пребывания “за рулем”. Я предпочитаю смотреть вперед, тем более что сегодня у меня есть прекрасная возможность заниматься важными проектами, в том числе проектами “КазМунайГаза”, и приносить пользу моей стране.

С главой государства во время посещения Карачаганакского месторождения
— Вы работали в КМГ с тремя премьер-министрами: Тасмагамбетовым, Ахметовым и Масимовым. С кем работалось легче всего? 
— Если не ограничиваться КМГ, то я работал в общей сложности с пятью премьер-министрами и скажу Вам так: с премьерами работать вообще нелегко, вне зависимости от конкретной личности. Если глава государства ставит перед ними задачи на грани возможного, разве могут они транслировать “вниз” задания попроще? Все должны подтягиваться под планку, обозначенную президентом, а это, поверьте, ох как непросто!
— Какова стратегия приобретения КМГ активов за рубежом? Помнится, в свое время Нурланом Балгимбаевым был приобретен завод в Херсоне. Потом эта покупка была признана неудачной. Проходит пару лет, и КМГ покупает завод в Румынии. Зачем? 
— Стратегия простая: нам нужно все, что приводит к увеличению прибыли. Можно исходить из простых рассуждений. Если кто-то на Западе покупает нашу нефть по мировым ценам, перерабатывает на своих заводах, продает на рынке нефтепродукты и получает маржу, то почему мы не можем стать этим “кто-то” и получить эту маржу? Компания, как обычно, получит прибыль от экспорта нефти, но еще будет добавлена дополнительная цепочка производства, увеличивающая прибыль. Это выгодно КМГ и государству.
С этой точки зрения Херсон был, наверное, правильной идеей в теории. На практике оказалось несколько иначе: завод старый, без ремонта, с долгами перед бюджетом, большого “выхлопа” он не дал и не сулил в ближайшем будущем. Тем более, как Вы знаете, Украина всегда испытывала экономические и другие потрясения, что не могло не сказаться на успешном развитии проекта. Поэтому этот актив пришлось продать.
Но мы старались быть последовательными в этом вопросе и долго искали способ стать владельцами завода в Европе, желательно с налаженными каналами поставок нефтепродуктов на мировом рынке. КМГ участвовал в тендере на Unipetrol, потом была долгая эпопея за “Мажейкию нафта”, в которой мы, к сожалению, проиграли… А затем возникло предложение по Rompetrol. Этот проект был привлекателен тем, что мы получили два завода — перерабатывающий (с выходом 95-98 процентов легких фракций) и нефтехимический, прекрасную возможность выхода в Черное море и очень большую сбытовую сеть в 5 странах Европы.
Переговоры были долгими, прежде всего, по цене, и мы, я считаю, по тому времени не переплатили. Так что все логично. В сочетании с выходом казахстанской нефти на Черное море по КТК и через порт Батуми мы впервые осуществили поручение главы государства о прокладке пути в Европу. Это, на мой взгляд, было еще одним аргументом, почему мы претендовали на председательство в ОБСЕ.
Конечно, в настоящее время мировой кризис сказывается на деятельности промышленности в Европе, и сейчас все европейские нефтеперерабатывающие и нефтехимические заводы испытывают не лучшие времена. Но стратегия нашего государства направлена на долгосрочную перспективу, и мы должны думать о планах развития в посткризисное время. Об этом было сказано еще в прошлогоднем Послании нашего президента, когда кризис был в самом разгаре. Это впечатлило всех казахстанцев и придало новую энергию, плоды которой мы видим в сегодняшних успехах.
— После КМГ Вы возглавляли крупнейшее добывающее предприятие “Мангистаумунайгаз”, проданное китайскому инвестору. По последним официальным данным, сегодня китайская доля в общем объеме добычи в Казахстане приближается к 25 процентам. Вас, как профессионального нефтяника, как гражданина, это не пугает? 
— Именно как профессионального нефтяника не пугает. Во-первых, китайские компании сегодня добывают не более 22 процентов нефти в Казахстане, а КМГ — 28 процентов. Во-вторых, месторождения, которые достались китайским компаниям, в основном прошли пик добычи, и потому их доля в общем объеме нефтедобычи в Казахстане будет не расти, а падать. В-третьих, китайцы приносят деньги, инвестиции, почему мы должны от них отказываться? В-четвертых, на этих месторождениях работают казахстанцы и практически во всех проектах присутствует “КазМунайГаз”, контролирующий интересы Казахстана.
Все почему-то говорят, что ММГ купили китайцы. Но ведь половина акций отошла КМГ! Наоборот, мы предотвратили 100-процентую покупку компании китайским капиталом. Давайте все-таки считать, что стакан наполовину полон, а не наполовину пуст.
Вопрос китайской экспансии в Казахстан сильно политизирован. Мне кажется, никакой опасности нет — на уровне законодательства этот вопрос давно отрегулирован таким образом, что получить решающее влияние в нефтегазовом секторе иностранным компаниям — неважно, из Китая ли, или из какой-то другой страны — уже не удастся.
— Чем сегодня занимаетесь Вы в Казахском институте нефти и газа? После таких масштабных участков деятельности, как КМГ, ММГ, не тесновато Вам? Не скучно? 
— Скучно? Да что Вы! Некогда скучать! КИНГ участвует в реализации всех крупнейших проектов, которые сегодня только есть в отрасли: и строительство газопровода Бейнеу — Бозой — Шалкар — Самсоновка, и расширение КТК, и расширение нефтепровода на Китай, и проекты развития крупнейших месторождений, и проект по утилизации серы на Тенгизе, и морские проекты, и много-много других важных направлений. Мы сейчас находимся на передовой нефтегазовой отрасли Казахстана, и для успешной реализации поставленных перед нами задач мы собираем в один кулак все лучшие научные силы страны в этой сфере.
Так что работы — море, и скучать некогда: я опять оказался на стыке теории и практики. И это не может не радовать.
Интервью провел Олег Червинский

Возврат к списку

Республика Казахстан, 130000, Мангистауская область, г. Актау, 6 мкр, д. №2